Sabemos que administrar é delegar. Toda e qualquer organização administrativa, seja pública ou privada, envolve a predefinição de competências, a conviver com as respectivas delegações e avocações. É humanamente impossível, e economicamente irracional, concentrar competências e acumular funções. Por isso vemos com naturalidade a estrutura orgânica da Administração Pública, bem como a delegação de tarefas a determinados servidores especializados.
Ocorre que isso também se passa em outros dois ambientes nos quais nem sempre nos apercebemos: nas concessões de serviço público e no manejo da IA.
Reflitamos, primeiro, a propósito das concessões. Aqui o poder público, titular de determinados bens e serviços, por meio de licitação, seleciona terceiros para assumir a respectiva gestão. Seja porque incapacitado de bem as realizar, seja porque detecta que terceiros têm capacidade de executá-las com maior eficiência, o poder público delega certas atividades para se concentrar no que é efetivamente “indelegável”: definir estratégias e objetivos a serem alcançados a partir daquelas atividades.
O poder público não abre mão dos bens nem do exercício da atividade, mas elege parceiros que passam a apoiá-lo na prestação de determinados serviços, permitindo que ele, poder público, se desenvolva, amplie seu conhecimento e aperfeiçoe o processo de tomada de decisão sobre as estratégias e objetivos relacionados àquela e a outras atividades de sua competência. Todavia, se conceder é delegar, isso não se faz às cegas.
Na delegação de serviços públicos, o processo de escolha do delegatário, os limites de sua atuação e o prazo dessa transferência são de conhecimento público. A transparência é antecedente (editais, audiências) e posterior (controle social e institucional). A administração é obrigada a divulgar esse volume de informações e o desenvolvimento das atividades delegadas (inclusive para, em casos extremos de má prestação, retomar para si os bens e serviços delegados).
Cenário equivalente se coloca quando utilizamos ferramentas de IA. Ao manejar tais aplicativos em plataformas gerenciadas por terceiros (inclusive quanto ao volume de informações disponíveis), o operador do direito – seja ele público ou privado – delega específicas tarefas, na expectativa de que a inteligência artificial o faça melhor, mais rápido, com mais eficiência, otimizando os espaços de atuação do operador em relação às atividades que decide não delegar (aliás, muitas delas nas quais necessita se aperfeiçoar).
Organização de volume maciço de dados, detecção de padrões, revisão ortográfica de textos, dentre outras, ou desafiam a capacidade cognitiva humana, ou são realizadas com um custo muito alto (inclusive de tempo), tornando valiosa sua delegação às ferramentas de IA.
Porém, aqui ingressamos em ambiente nebuloso, que nos traz à reflexão ao menos duas questões fundamentais relacionadas à atividade de delegação.
A primeira diz respeito à transparência ativa a ser efetivada pelo responsável primário das tarefas a si conferidas. Ao delegar por meio de contratos de concessão, a Administração Pública atenua as assimetrias informacionais e torna público que alguém, que não ela mesma, gerenciará os bens e serviços que lhe foram cometidos legislativamente.
Esse terceiro é selecionado por meio de processo assegurador da respectiva idoneidade e competência – e, se não cumprir adequadamente suas obrigações, poderá, inclusive, ser punido. A transparência é plena e o delegatário é conhecido.
Todavia, isso não se dá quando recorremos a ferramentas de IA: aqui, as informações seguem para um imenso abismo cognitivo, de dimensões imponderáveis, manejadas por algoritmos de modo essencialmente desconhecido. O delegatário é um imenso vazio que nos traz respostas instantâneas que podem ser boas, más, ou mesmo alucinadas.
Daí porque, talvez, o ponto mais relevante em ambos os casos esteja em que, ao procurar um terceiro (alguém conhecido e certo, como o concessionário; ou alguém essencialmente desconhecido e incerto, como aquele sujeito genial que está por detrás das cortinas da IA), e despir-se de algumas de suas tarefas, o agente precise compensá-las, em especial com a publicidade ativa. Sabemos ler o edital de licitação, a minuta do contrato e as respostas aos esclarecimentos e impugnações, mas será que efetivamente conhecemos o seu redator? É aquele agente que prestou concurso público ou uma plataforma sediada em outro país?
A segunda questão pode ser ainda mais sensível: o quanto delegar pode comprometer a própria capacidade de delegação? Artigo recentemente publicado na The Economist trouxe interessantes pesquisas que comprovam o efeito cognitivo do uso da IA em curto e médio prazos, sobretudo em relação à perda de capacidade de análise crítica do resultado daquele que delega.
Daí a diferença importante entre a delegação que envolve apenas a desoneração de atividades (offloading) daquela que implica a contumaz desistência de executá-las (cognitive surrender). Na primeira, a escolha é racional em vista da eficiência; na segunda, é uma capitulação cognitiva. Isso sem qualquer transparência e controle, a gerar um descompasso entre as competências a ser exercidas pelo delegante e as entregas do delegatário.
A partir dessas duas reflexões é que, tanto nas concessões de serviço público como no uso de ferramentas de IA, um elemento da delegação torna-se essencial: a consciência quanto à importância da publicidade e da fiscalização, esta na condição de aprendizado constante, sob pena de se ampliar a assimetria de informações entre delegante e delegatário, e de aquele se afastar de tal forma de como a atividade é prestada a ponto de, com o passar do tempo, não mais se tornar capaz de assumir sua prestação, analisá-la de forma crítica, colaborar com o delegatário e orientá-lo ou dar-lhe diretrizes.
Perde-se, então, o que há de mais fundamental na delegação: a capacidade de delegar. E esse risco existe, em ambos os casos, por uma razão simples: a capacidade de aprendizagem (na concessão e no uso da IA) está diretamente associada ao próprio exercício, cotidiano e atento, no médio e longo prazo, da atividade em si mesma.
Logo, se é verdade que a parceria pode incrementar o desenvolvimento da atividade delegada e daquele que a delega, seu uso não deve se concentrar apenas na avaliação da qualidade e do resultado da atividade (que, evidentemente, importa). Mas, sim, naquilo que, ao terceirizar, o seu próprio titular pode perder em termos de aprendizagem e tomada de decisão. Tal como o poder público concedente não pode virar as costas à concessão, a pessoa que maneja a IA não pode virar as costas a si própria, abdicando do conhecimento acumulado em favor de respostas advindas de um maravilhoso gênio desconhecido.
Por isso, saber o quê, quando, onde e o porquê de delegar; e publicizar, fiscalizar e supervisionar a delegação, são a chave no uso de ambos os instrumentos. O risco não é o de comprometer, de imediato, a qualidade da atividade delegada, mas o de perder, com o passar do tempo, a própria posição de titular, a capacidade de conhecer, avaliar e decidir o que é essencial e estratégico, em ambos os casos. O ponto de atenção não é somente o que podemos aperfeiçoar ao delegar; mas o que, durante todo o processo, não podemos deixar de aprender.
